---
title: Verantwoordelijkheid gaat sneller over dan het vermogen om haar te dragen
description: Verantwoordelijkheid in een nieuwe rol vraagt tijd en groei. Ontdek hoe coaching en ervaring het rijpingsproces ondersteunen voor succesvolle leiders.
---

[FlowPeople Blog](https://www.flowpeople.nl/blog)

# [Verantwoordelijkheid gaat sneller over dan het vermogen om haar te dragen](https://www.flowpeople.nl/blog/verantwoordelijkheid-gaat-sneller-over-dan-het-vermogen-om-haar-te-dragen)

 Geschreven door [Leonard Faber](https://www.flowpeople.nl/blog/author/leonard-faber) | Oct 1, 2026, 3:25:24 PM

*Wat leiderschapsonderzoek leert over de tijd die nodig is om een nieuwe rol werkelijk waar te maken (met voorbeelden uit zorg, kinderopvang, bouw en techniek)*

Op maandag ben je collega. Op dinsdag ben je leidinggevende. Er gaat een mailtje rond, er hangt een nieuw naambordje op de deur, en dat is het dan. De organisatie heeft haar deel gedaan. Wat de organisatie lang niet altijd regelt, is het stuk dat er echt toe doet: het gevoel dat je die nieuwe rol ook aankunt. Dat komt later. Soms veel later.

Ik kwam onlangs een zin tegen die precies verwoordt waarom zoveel mensen zich de eerste maanden in een nieuwe functie een bedrieger voelen: verantwoordelijkheid gaat sneller over dan het vermogen om haar te dragen. Daarom dit artikel. Zeven denkers uit de leiderschapsliteratuur, van organisatiepsychologen tot een Amerikaanse gedragswetenschapper die het hele fenomeen ooit als satire beschreef, laten stuk voor stuk zien waarom dat zo werkt. En waarom dat helemaal niet gek is.

### Wat je hiermee kunt

Zeven totaal verschillende denkers, één zelfde patroon. Verantwoordelijkheid is een besluit, in een middag geregeld. Het vermogen om haar te dragen groeit via ervaring, reflectie en begeleiding, in het tempo dat daarbij hoort. Voor wie mensen begeleidt in een overstap naar meer verantwoordelijkheid, ligt hier een simpele les: de functiewisseling zelf gaat vanzelf, het rijpingsproces daarna verdient bewuste aandacht. Coaching, intervisie en een goed ontwikkeltraject maken precies dat verschil, tussen mensen die formeel verantwoordelijkheid dragen en mensen die haar ook echt kunnen dragen.

##### 1. De functie wisselt in een dag, jijzelf niet

William Bridges schreef er in 1980 een boek over dat inmiddels tot de klassiekers behoort: *Transitions: Making Sense of Life's Changes*. Zijn punt is simpel en tegelijk ontzettend bruikbaar. Er is de change, dat is de nieuwe functie, het nieuwe team, de nieuwe titel. En er is de transition, het interne proces waarin je afscheid neemt van je oude rol en je eigen maakt wat de nieuwe rol van je vraagt. De change is in een middag geregeld. De transition kost weken tot jaren en verloopt via een fase van loslaten, een onwennige tussenfase en uiteindelijk een nieuw begin.

Neem een verpleegkundige die teamleider wordt. Op papier is ze vanaf dag één leidinggevende. In de praktijk moet ze nog leren hoe ze een collega aanspreekt op onderpresteren, hoe ze een rooster verdedigt tegenover de zorgmanager, en hoe ze koers houdt bij een personeelstekort. Dat leert ze niet uit het functieprofiel. Dat leert ze in de eerste lastige gesprekken die ze voert, het liefst met iemand die haar daarbij helpt.

##### 2\. Je hoofd moet meegroeien met je rol

Robert Kegan onderzocht in *In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life* (Harvard University Press, 1994) hoe vaak de eisen van werk, relaties en samenleving uitstijgen boven het niveau van mentale complexiteit dat iemand op dat moment aankan. Ontwikkeling verloopt bij Kegan in stappen, waarbij je steeds beter leert overzien wat je eerder alleen maar aan den lijve ondervond. Een nieuwe rol vraagt vaak precies om die volgende stap, terwijl de innerlijke groei die daarvoor nodig is, niet gelijk opgaat met een functiewisseling. Kegan laat zien dat dit een normaal onderdeel is van hoe mensen zich ontwikkelen, en geen teken van onvermogen.

In de kinderopvang zie je dit wanneer een pedagogisch medewerker locatiemanager wordt. Op de groep hield ze de ontwikkeling van kinderen in de gaten en de dagelijkse gang van zaken. Als locatiemanager houdt ze daarnaast personeelsplanning, oudercommunicatie op organisatieniveau en de financiën van de locatie in de gaten, allemaal tegelijk. Die bredere blik komt met de tijd, met elke maand waarin ze leert al die ballen naast elkaar te jongleren.

##### 3. Eerst doen, dan pas voelen dat je het bent

Herminia Ibarra beschrijft in *Act Like a Leader, Think Like a Leader* (Harvard Business Review Press, 2015) hoe mensen bij de overgang naar leiderschap meestal eerst nieuw gedrag laten zien, en pas daarna, via de ervaringen die dat gedrag oplevert, een nieuwe identiteit als leider ontwikkelen. Ze noemt dit outsight vóór insight. Nieuwe ervaringen en nieuwe manieren van handelen gaan vooraf aan het gevoel dat je er echt bij hoort.

Bij een technologiebedrijf zie je dat wanneer een senior engineer de manager Engineering wordt. De eerste weken bestaan vooral uit projectgesprekken, planningoverleg en beslissingen over prioriteiten, budgetten en activiteiten die in het begin nog onwennig aanvoelen. Pas na een handvol van dat soort ervaringen begint het gevoel te ontstaan dat zij echt manager is, en niet meer de engineer die ook meetings heeft.

##### 4\. Hoe ver vooruit mag jij eigenlijk denken

Elliott Jaques introduceerde in *Requisite Organization* (Cason Hall, 1996) het begrip time span of discretion: de periode waarover iemand in een bepaalde rol zelfstandig beslissingen neemt en de gevolgen daarvan kan overzien. Elk organisatieniveau kent een eigen, langere tijdshorizon, en het vermogen om daarmee te werken is een ontwikkelingsstap die tijd kost, net als bij Kegan.

Bij een bouwbedrijf zie je die stap terug bij de overgang van uitvoerder naar projectleider. Als uitvoerder plande zij de komende weken op de bouwplaats. Als projectleider draagt zij verantwoordelijkheid voor een project van anderhalf jaar, met beslissingen over inkoop en onderaannemers waarvan de gevolgen pas veel later zichtbaar worden. Dat langetermijndenken bouwt zij op naarmate zij meer projecten van begin tot eind meemaakt.

##### 5\. Bevoegdheid krijg je, wijsheid groeit

Ronald Heifetz maakt in *Leadership Without Easy Answers* (Belknap Press, 1994) onderscheid tussen technical problems, waar bestaande kennis en autoriteit volstaan, en adaptive challenges, die van mensen vragen om te leren en zichzelf te ontwikkelen. Formele autoriteit rust iemand nog niet uit met het vermogen om die adaptieve vraagstukken aan te pakken. Dat vermogen bouwt zich op via leerervaringen die zich niet laten forceren, hoe hoog de druk van het moment ook is.

In het welzijnswerk krijgt een sociaal werker die teamleider wordt, meteen de bevoegdheid om beslissingen te nemen over casussen en de inzet van collega's. Complexe crisissituaties met meerdere betrokken organisaties vragen om een aanpak die ze samen met haar team moet uitvinden. Haar vermogen om dat soort vraagstukken aan te pakken groeit met elke casus waarin ze een nieuwe weg vindt.

##### 6\. Slim zijn helpt niet altijd bij leren

Chris Argyris beschrijft in zijn artikel *Teaching Smart People How to Learn* (Harvard Business Review, 1991) hoe juist capabele professionals kunnen vastlopen zodra hun nieuwe rol hen confronteert met situaties waarin ze niet meteen succesvol zijn. Succes in een eerdere rol roept soms een defensieve reactie op als de nieuwe rol om andere vaardigheden vraagt. Het vermogen om verantwoordelijkheid te dragen hangt daarmee samen met tijd én met een leerhouding die zich bewust laat ontwikkelen.

Bij een ingenieursbureau zie je dat bij een technisch zeer sterke ingenieur die projectmanager wordt. Zij werd altijd gewaardeerd om de juistheid van haar berekeningen. Haar nieuwe rol vraagt om het bijsturen van een team, het managen van verwachtingen bij de opdrachtgever, en het accepteren dat een project zelden precies volgens plan verloopt. Naarmate zij zich toestaat dat leerproces te doorlopen, maakt de neiging om bij tegenslag terug te vallen op haar technische kennis geleidelijk plaats voor nieuw projectmanagementgedrag.

##### 7. De klassieker die het allemaal al voorspelde

Laurence Peter en Raymond Hull beschreven in *The Peter Principle* (William Morrow, 1969) op ludieke wijze hoe mensen in hiërarchische organisaties promotie maken op basis van hun huidige prestaties, tot ze een niveau bereiken waarop de match tussen rol en vermogen ontbreekt. Het boek is geschreven als managementsatire, maar de kern raakt precies waar dit artikel over gaat: verantwoordelijkheid wordt toegekend op basis van bewezen prestaties, terwijl het vermogen om een wezenlijk andere rol te dragen apart moet groeien.

Een technologiebedrijf dat de best verkopende accountmanager promoveert tot salesmanager, herkent dit patroon vaak achteraf. Het overtuigen van klanten, scherp onderhandelen en het najagen van eigen targets vroegen om andere vaardigheden dan het laten groeien van een team. Met gerichte begeleiding op coachende vaardigheden ontwikkelt zij het managementvermogen dat bij haar nieuwe rol hoort.

Dat brengt ons terug bij het naambordje op de deur. Dat hangt de organisatie in een middag op. De rest regel je zelf, gesprek voor gesprek, ervaring voor ervaring, met de tijd en de steun die daarbij horen. Geef jezelf, of degene die net die nieuwe titel kreeg, de ruimte om dat proces gewoon te doorlopen. En ondersteun dat proces op een positieve, waarderende manier.

**Literatuur**

- Argyris, C. (1991). *Teaching Smart People How to Learn*. Harvard Business Review.
- Bridges, W. (1980). *Transitions: Making Sense of Life's Changes*. Addison-Wesley.
- Heifetz, R. A. (1994). *Leadership Without Easy Answers*. Belknap Press of Harvard University Press.
- Ibarra, H. (2015). *Act Like a Leader, Think Like a Leader*. Harvard Business Review Press.
- Jaques, E. (1996). *Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century*. Cason Hall & Co..
- Kegan, R. (1994). *In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life*. Harvard University Press.
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). *The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong*. William Morrow and Company.

[Volledig bericht weergeven](https://www.flowpeople.nl/blog/verantwoordelijkheid-gaat-sneller-over-dan-het-vermogen-om-haar-te-dragen)

```json
{
  "@context" : "http://schema.org",
  "@type" : "BlogPosting",
  "author" : {
    "@type" : "Person",
    "name" : "Leonard Faber"
  },
  "dateModified" : "2026-10-01T15:25:38.366Z",
  "datePublished" : "2026-10-01T15:25:24Z",
  "headline" : "Verantwoordelijkheid gaat sneller over dan het vermogen om haar te dragen",
  "image" : {
    "@type" : "ImageObject",
    "height" : 802,
    "url" : "https://5191087.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/5191087/verantwoordelijkheid-en-vermogen.webp",
    "width" : 2000
  },
  "mainEntityOfPage" : "https://www.flowpeople.nl/blog/verantwoordelijkheid-gaat-sneller-over-dan-het-vermogen-om-haar-te-dragen",
  "publisher" : {
    "@type" : "Organization",
    "logo" : {
      "@type" : "ImageObject",
      "height" : 60,
      "url" : "/hs/hsstatic/content_shared_assets/static-1.4092/img/default-amp-logo.png",
      "width" : 60
    },
    "name" : "Blog"
  }
}
```